Gut für Respekt 'Wenn ich Ihnen da einen Rat geben darf ' Nein, eigentlich nicht. Denn gerade junge Führungskräfte haben das Recht, sich Rat zu holen, wann und von wem sie wollen. Wer sich zu stark beeinflussen lässt, wird schnell nicht mehr ernst genommen. Wie du deine Position wahrst und schwierige Mitarbeiter für dich gewinnst, weiß Madeleine Kühne, die schon früh im elterlichen Unternehmen geführt hat. Ihr Ansatz ist nicht konfrontativ, sondern kreativ: Sie zeigt dir, welche Umwege sich lohnen, um zu bekommen, was du willst. Und ganz nebenbei werden sich alle besser verstehen.

Madeleine Kühne passt in keine Schublade und das ist gut so. Sie vollbringt den Wechsel zwischen Führungskraft im Angestelltenverhältnis und selbstständiger Unternehmerin spielerisch. Sie hat in mehreren Fortune-500-Unternehmen in Führungs­funktionen gearbeitet, hat erfolgreich Firmen gegründet und ist derzeit mit Ihrer eigenen SAP-Consultingfirma im IT-Markt beratend tätig. Ihr Ziel ist es stets für innovative Lösungen beim Kunden zu sorgen, damit dieser optimal für die Zukunft aufgestellt ist.

I. WERDE DER CHEF, DEN DU DIR IMMER GEWÜNSCHT HAST IST DEIN EGO ZU GROß, BIST DU ZU KLEIN Ich frage mich, was genau Menschen antreibt, die Rolle der Füh-rungskraft ausfüllen zu wollen. Objektiv betrachtet ist es eine sehr undankbare Aufgabe. Sie kommt mit viel Verantwortung und jeder Menge Verpflichtungen einher. Meistens ist sie verbunden mit langen Arbeitszeiten, großem Stress, Erwartungsdruck und viel zu wenig Anerkennung. Wenn etwas gut läuft, bekommt das Team den Applaus; wenn etwas schiefgeht, bekommt der Chef die Schelte. Ständige und spontane Verfügbarkeit ist eine Grundvoraussetzung und damit gräbt sich der Job immer tiefer in das Privatleben. Auf den Job vorbereitet werden die wenigsten. Der Rolle der Führungskraft gerecht zu werden ist eine 'Mission impossible'. Kein Wunder, dass viele dankend abwinken, wenn ihnen der Job als Führungskraft angeboten wird. Der Preis, den man dafür zahlt, scheint sehr hoch. Warum entscheiden sich Mitarbeiter überhaupt für diesen steinigen und entbehrungsreichen Weg der Führungskraft? DAS MOTIVATIONSDILEMMA Laut einer Umfrage der ManpowerGroup Deutschland würde knapp jeder zweite Mitarbeiter den Job wechseln, um mehr Geld zu ver-dienen.1 In vielen Fällen ist es genau dieses Motiv, welches Mitarbeiter zum ersten Mal zur Führungskraft macht: die Gehaltserhöhung. Mit der neuen Position kommt natürlich mehr Verantwortung und somit auch eine andere Gehaltsklasse. Aus finanziellen Gründen wird oft die beste Fachkraft des Teams zur Führungskraft befördert. Die Folge dessen kann fatal sein. Es entsteht eine große Wissenslücke und der ehemals beste Mitarbeiter wird mit all seinem Wissen und Know-how schmerzlich an der Basis vermisst. Oft wird die Stelle erst einmal nicht nachbesetzt. Deshalb arbeitet die frisch ernannte Führungskraft operativ weiter mit im Geschehen so gut sie kann. Schon beginnt das Dilemma. Um das leisten zu können, muss etwas anderes geopfert werden, und die Mitarbeiterführung wird schnell vernachlässigt. Die beste Fachkraft ist nun eine Mischung aus mit-telmäßiger Fachkraft und Teilzeit-Führungskraft. Die Motivation dahinter war eine Gehaltserhöhung, die exzellente Experten oft nur über eine Führungsposition erhalten. Geld ist das schlechteste Motiv, um Mitarbeiterverantwortung zu übernehmen. Genauso wie unzählige andere Motive, die ebenso ungünstig sind, um als Führungskraft tätig zu werden: das Streben nach Anerkennung und Prestige, der mit der Position verbundene Firmenwagen, die wachsende Macht und größerer Einfluss, mehr Anerkennung und Aufmerksamkeit. All diese Motive sind stark nach außen gerichtet und beziehen sich ausschließlich auf den eigenen Vorteil. Hier hat das Ego die Ober-hand gewonnen und will immer weiter, höher und mächtiger wer-den. Von Bescheidenheit und dem Willen, der Organisation sowie den Mitarbeitern zu dienen, fehlt jede Spur. VON NARZISSTEN UND PSYCHOPATHEN Das Ego hat nur sich selbst im Blick. Es kommt in der Erscheinung eines übersteigerten Selbstwertgefühls, es liebt die Selbstzentrie-rung und verhält sich einfach gesagt egoistisch. Nur was ihm selbst und den eigenen Zielen dient, erhält Beachtung. Es manipuliert und benutzt die Mitarbeiter und Kollegen. Das Schlimmste ist jedoch, dass es keinen Platz für das Team lässt. Wenn eine Führungskraft ein ausgeprägtes Ego hat, interessiert sie sich für die eigenen Mit-arbeiter nur punktuell, und zwar nur, wenn sie ihr dienen. Großzü-gigkeit, Empathie, echtes Interesse, Bescheidenheit, Leidenschaft für den Job der Führungskraft, all das wird es nicht geben. Laut einer Umfrage von meinestadt.de haben 30 Prozent der be-fragten Fachkräfte ihren Job wegen eines Vorgesetzten gekündigt.2 Sie bewerten ihre Vorgesetzten im Durchschnitt mit einer 3+. 20 Prozent der Befragten geben ihren Vorgesetzten sogar Noten zwischen 4 und 6. In der Schule besteht damit Versetzungsgefahr. Im Berufsleben hat dies keine Konsequenzen. Da wird cholerisch rumgeschrien, werden Kollegen manipuliert, die Mitarbeiter unter Druck gesetzt, bis sie zusammenbrechen, ohne Scham gemobbt und sogar Gesetze gebrochen. Laut dem Psychologen Jens Hoffmann sind in deutschen Führungsetagen Narzissten und Psychopaten drei- bis viermal so häufig vertreten, wie in der Gesamtbevölke-rung.3 Da diese meist charmant auftreten und andere leicht mitreißen können, dauert es lange, bis die Mitarbeiter realisieren, mit wem sie es zu tun haben, und kündigen. Mitarbeiter verlassen nicht die Kollegen oder den Job, sondern ihren Vorgesetzten. Auch ich habe bisher immer wegen meinem Chef gekündigt, nie wegen der Firma. Einmal bekam ich einen neuen Chef, der ein ausgeprägtes Ego besaß. Er hatte große Ambitionen und wollte schnellstmöglich die Karriereleiter erklimmen. Dazu war er bereit, einiges zu opfern. Während der Weltwirtschaftskrise 2009 wurde das Unternehmen, in dem wir tätig waren, ordentlich durchgerüttelt. Die Umsätze bra-chen über Nacht ein und es wurden drastische Einsparungsmaß-nahmen getroffen. Ich war neu in seinem Team und hatte eine Auf-gabe mit mehr Verantwortung angenommen. Die damit einherge-hende Gehaltserhöhung war noch nicht abschließend verhandelt, und jetzt kam die Wirtschaftsflaute dazwischen. Da das Unterneh-men wirtschaftlich nicht gut dastand, beschloss das Management, einen freiwilligen Gehaltsverzicht der Mitarbeiter einzufordern. Der Gehaltsverzicht war nicht unbedeutend und ich wollte etwas ande-res erreichen, nämlich eine Gehaltserhöhung. Ich ging davon aus, dass ich diesem Gehaltsverzicht nicht zustimmen müsste, da dies freiwillig war und ich mich gerade in der Verhandlung einer Ge-haltserhöhung befand. Mein Chef sah das anders. Er strebte die nächste Beförderung an und wollte nicht negativ auffallen. Meine Gehaltserhöhung kam ihm völlig ungelegen. Er setzte mich unter Druck, dem freiwilligen Gehaltsverzicht zuzustimmen, da ich an-sonsten eine Kündigung riskieren würde. Ich war nicht bereit, so ein Risiko einzugehen, und stimmte dem Gehaltsverzicht zähneknir-schend zu. Für mich war das ein offensichtliches Zeichen, dass mein Chef nur seine eigenen Interessen im Kopf hatte und nicht bereit war, sich für mich ins Zeug zu legen. Ich fing sofort an, mir einen neuen Job zu suchen, und kündigte 6 Monate später. DIE KOSTEN DER EGOMANISCHEN CHEFS Das Beispiel zeigt, wie sträflich es in Zeiten des Fachkräftemangels ist, Egomanen als Führungskräfte einzustellen. Neue Mitarbeiter an Bord zu holen, ist zeitaufwendig und teuer. Dabei kommen schnell mehrere Tausend Euro an Kosten zusammen. Um dies zu verdeutli-chen, habe ich ein Rechenbeispiel zusammengestellt. Es zeigt die möglichen Kosten4 der Nachbesetzung einer IT-Fachkraft mit einem Brutto-Einkommen von 6 000 pro Monat: Kosten vor der Kündigung durch Minderleistung3 600 Annahme: drei Monate Jobsuche und innere Kündigung kosten circa 20 % an Arbeitsleistung. sinkenden Produktivität in der Kündigungsfrist5 400 Annahme: drei Monate Kündigungsfrist und -30 % Ar-beits­leistung durch inneren Abschied. Schulungen der letzten drei Jahre6 000 Annahme: Schulungen, Seminare und Tagungen im Gesamtwert von 2 000 pro Jahr, welche dem Unternehmen mit dem Aus-scheiden des Mitarbeiters verloren gehen. Überbrückungskosten25 200 Kosten, um die unbesetzte Stelle durch externe Fachkräfte zu überbrücken, Annahme: drei Monate á zwölf Tage zu einem Ta-gessatz von 700. Rekrutierungskosten18 000 Annahme: Da der Fachkräfte-Markt hart umkämpft ist, wird eine Rekrutierungsfirma beauftragt. Diese stellt bei erfolgreicher Vermittlung drei Brutto-Monatsgehälter in Rechnung. Einarbeitungskosten neuer Mitarbeiter10 800 Annahme: In den ersten sechs Monaten erbringt der Mitarbeiter 30 % weniger Leistung durch Einarbeitung. GESAMTKOSTEN69 000 In diesem Fall summieren sich die Kosten auf 69 000 Euro. Das ent-spricht fast dem Jahresgehalt des Mitarbeiters von 72 000 Euro. Das klingt, als wenn ich großzügig kalkuliert hätte, jedoch ist die-ses Beispiel sehr konservativ gerechnet. Verwaltungs-...