Wie Motivation wirklich funktioniert "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger hat das Management verändert. Jetzt erscheint der Klassiker in einer Neuauflage. Es gibt Bücher, die bringen die Welt in Bewegung. "Mythos Motivation" von Reinhard K. Sprenger ist ein solcher Klassiker. Sprengers These: Alles, was in Unternehmen zur Mitarbeitermotivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv! In seinem Bestseller, der die Managementetagen im Sturm erobert hat und nach wie vor beeinflusst, zerlegt er die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen und beleuchtet ihre kontraproduktiven Nebenwirkungen und Folgen. Sprenger kritisiert die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen in Grund und Boden. Er zeigt: Klassische Mitarbeitermotivation ist kontraproduktiv. Alles Motivieren ist Demotivieren. So funktioniert Mitarbeitermotivation wirklich! Reinhard K. Sprenger erläutert in seinem Buch: Das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ist wesentlich effektiver als herkömmliche Motivierungskonzepte. Er stellt konkrete Alternativen vor und zeigt, wie man Rahmenbedingungen für individuelle Spielräume und mehr Selbstbestimmung schafft, Leistungsfreude entfesselt und dadurch gute Mitarbeiter hält. Ein Klassiker, an dem kein Manager vorbeikommt Sprengers Thesen bekommen jetzt ein zeitgemäßes Outfit: mit brandaktuellen Beispielen aus den Führungsetagen, einem neuen Layout und einem exklusiven Vorwort des Managementvordenkers. Sprenger hat ein Buch gegen den Managementzeitgeist geschrieben, dessen Thesen heute stärker wirken als je zuvor: ein Must-have eben.

Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als profiliertester Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen.

Vorwort zur Neuausgabe 2014 Aktueller könnte ein Buch kaum sein. Schon gar nicht eines, das vor 25 Jahren geschrieben wurde. Mittlerweile regen sich vielerorts Zweifel, ob das Lenken, Steuern und Anreizen, das unser gesamtes gesellschaftliches Leben erfasst hat, eine kluge Entwicklung ist. Denn das, was von der Wissenschaft unter dem Begriff "moral hazard" breit erforscht und bestätigt wurde, korrumpiert sichtbar jeden aufrechten Gang, jede Bürgerwürde, jede Vertrauensbeziehung. Vor allem aber jede als sinnvoll erlebte, intrinsisch motivierte und nachhaltig engagierte Arbeit. Warum schließt sich dann nicht die Kluft zwischen dem, was Wissenschaft weiß und was Wirtschaft tut? Warum sind die hohen Bonuszahlungen, die die Finanzkrise mitverursacht haben, nicht abgeschafft worden? Darauf gibt es mehrere Antworten: Weil Führung oft noch verstanden wird als Mikromanagement auf der Basis eines misstrauischen Menschenbildes. Weil Aktionäre weiterhin an den Zusammenhang "hohe Boni = hohe Rendite" glauben. Weil sich die Zusammenarbeit als Zentralidee der Unternehmensführung noch nicht durchgesetzt hat. Weil viele Führungskräfte, die weder führen wollen noch führen können, die Anreize als Führungsprothesen brauchen. Und weil Gänse nicht für Osterfeste votieren: Solange ein Manager seine Informationsvorteile nutzen und so das Unternehmen ausbeuten kann, wird er das tun. Es ist unwahrscheinlich, mit etwas aufzuhören, wenn das Einkommen davon abhängt, nicht zu hören. Reinhard K. Sprenger, Zürich 2014 Vorwort zur erweiterten Ausgabe Im Nachhinein weiß man immer besser, was man vorher hätte wissen sollen. Diejenigen, die sagen, sie hätten schon vor 2008 die Finanz- und Wirtschaftskrise kommen sehen, sind daher wahrscheinlich eher eitel als weitsichtig. Aber dieses Buch kann für sich in Anspruch nehmen, vor mehr als zwanzig Jahren die zentralen Fragen gestellt zu haben: Kann man Motivation kaufen? Sind Menschen steuerbar - und wenn ja, wie? Welche Folgen haben Anreize? Was sind die Spät- und Nebenfolgen der Bonussysteme? In Politik und Wirtschaft hätte man wissen können: Anreize unterlaufen die menschliche Freiheit - und das macht niemand straflos. Meine Kritik an den Anreizsystemen schien schon damals - ich betone: schien - eine verspätete Position. Ein Rückzugsgefecht, das die Eigenschaft hat, ähnlich der "guten Sache" verloren zu sein. Es war daher nicht zu erwarten, dass der Weltlauf das Thema erneut auf die Tagesordnung setzte. Ursprünglich wollte ich die Krise nutzen, um meine Bemerkungen zum Entgeltmanagement zu aktualisieren, die ich schon der 14. Auflage beigefügt hatte. Es ging mir darum, ihren Gebrauchswert zu erhöhen und im Licht der erneuten Diskussion um Managergehälter noch klarer zu akzentuieren. Während der Arbeit daran verspürte ich den Wunsch, beide Themenkomplexe - Krise und Entgeltpolitik - in einen philosophischen und geschichtlichen Zusammenhang zu setzen. Sie finden all das in den beiden Kapiteln am Schluss dieses Buches. Für den Rest des Buches sah ich keine Veranlassung, etwas am Text zu ändern. An den Tatsachen ändert sich nichts, auch wenn der Sprachgebrauch sich ändert. Ich hege keine Hoffnung, schon gar nicht erwarte ich, dass sich die im Folgenden dargestellten Erkenntnisse nunmehr auf breiter Basis durchsetzen. Aber vielleicht kann doch die eine oder andere Führungskraft für sich und ihre Mitarbeiter daraus etwas Gutes und Praktisches entstehen lassen. Reinhard K. Sprenger, Zürich 2010 Vorwort Anfangen. Das ist das Schicksal des Individuums. Immer neu anfangen. Wir sind in die Freiheit der Selbstbestimmung entlassen, müssen unseren eigenen Weg durch das Dickicht der Ziele, Interessen und Meinungen finden. Dem wohnt, wie schon der Dichter wusste, ein Zauber inne. Der einer Schwindelei. Denn wer könnte wirklich von vorn beginnen? Schon wer anfängt zu schreiben, antwortet bereits auf etwas, das ihm vorangegangen ist, auf irgendeine Störung, ein Ereignis, das ihn wie eine Frage bedrängt. Für Mythos Motivation war es wohl die Lesefrucht aus einem alten Pädagogikbuch, das mir nach Jahren zufällig wieder in die Hände fiel. "Ich glaube nicht, dass man Schüler motivieren kann", stand da. Ich (war wirklich ich das gewesen?) hatte den Satz mit dünner Linie unterstrichen - und dann offenbar vergessen. Nicht ganz: Keine einzige Motivationstheorie, durch die ich mich während des Studiums arbeitete, konnte mich vollends überzeugen. Sie schienen mir eben - zu "theoretisch". Später dann, während meiner Referendarzeit an der Schule, lernte ich "Motivationsphasen" und den "motivierenden Einstieg" kennen, der jedem Unterrichtsentwurf voranzustellen war. Als Lehrer sollte man sich wohl eine Pappnase aufsetzen, vor die Klasse springen, ein begeisterndes ". und heute: Die Weimarer Reichsverfassung von 1919!" ausrufen, woraufhin die zuvor träge dahinlümmelnden Schüler elektrisiert auf die Tische springen, sich vor die Brust schlagen und leuchtenden Auges "Captain, my Captain!" skandieren. Na ja, so ähnlich jedenfalls. Auf meine skeptische Bemerkung, ob man das nicht einfach lassen könnte, es hieße ja nicht, dass man einen langweiligen Unterricht machen müsse, antwortete meine Fachleiterin trocken: "Das denke ich schon seit 30 Jahren." Im Unternehmen schließlich wurde ich Zeuge der facettenreichen Versuche, Mitarbeiter zur Leistung anzuspornen, zu schieben oder sonst wie bei Laune zu halten. Zunächst im Außendienst. Unausgesprochen erwarteten offenbar viele Mitarbeiter von mir, dass ich etwas tue, damit sie motiviert sind. Später dann als Seminarleiter, der sich nachhaltig mit der Frage der Manager konfrontiert sah: "Was muss ich tun, um meine Leute zu motivieren?" Ich unterdrückte die Gegenfrage: "Was haben Sie denn getan, um sie zu de-motivieren?" Bald stellte ich fest, dass es vornehmlich die schwachen Führungskräfte waren, die nach immer neuen Motivierungsrezepten fragten - jene, die weder führen wollten noch führen konnten. In jener Zeit entstand dieses Buch. Als es 1991 erschien, hatte ich keineswegs das Gefühl, ein besonders aktuelles Thema aufzugreifen. Ich war einfach nur zornig über die Motivationslegenden und die zweifelhaften Versuche, Mitarbeiterleistung durch äußere Anreize zu steigern. Heute, mehr als 15 Jahre danach, hat das Thema nichts von seiner Aktualität eingebüßt, ja, es hat noch an herausfordernder Frische gewonnen. Denn insgesamt gibt es in dieser Angelegenheit mehr Rückschritt als Fortschritt: "Leistungsentlohnung" - sogar für öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser, Schulen - wird kaum mehr infrage gestellt; "erfolgsabhängige Vergütungskonzepte" werden von den fliegenden Händlern der Beratungsindustrie an allen Ecken angeboten; "Motivation als Managementaufgabe" ist ein Gemeinplatz. Insofern hat der Erfolg des Buches Symptomcharakter. Er ist Ausdruck einer ernsten Problemlage. Der dunkle Horizont, vor dem solche Gedanken Aufmerksamkeit erregen, ist jedenfalls nicht selbst gemalt. Die Neuauflage fällt daher in eine Zeit, da die Frage nach den motivationalen Grundlagen von Leistung mit besonderem Nachdruck gestellt wird. Die konstante Nachfrage zeigt, dass das Buch von vielen als "notwendig" erlebt wird. Es ist ein Klassiker geworden. Es von zu sehr Zeitbedingtem zu befreien schien mir daher angebracht. Allerdings habe ich die Grundstruktur beibehalten, so wie sie mir damals aus der Feder floss. Erhalten blieb dadurch auch die beispielhaft-erzählende, nicht streng systematische Darstellungsweise. Einige Wucherungen habe ich zurückgeschnitten, einige Bemerkungen (zum Beispiel zu Aktienoptionen) eingeflochten, die Literaturliste ergänzt. Selbst da, wo ich heute entschiedener formulieren würde, beließ ich es bei der alten Fassung. Inhaltlich besteht ohnehin kein Grund, von der Analyse abzurücken. Im Gegenteil: Die neuere Motivationsforschung hat - soweit ich sehe - meine Analyse nahezu vollständig bestätigt (vgl. Frey/Osterloh 2000). Der Harvard-Professor Alfie Kohn schreibt: "Es gibt keine Studie weltwei...

Der Klassiker des unbequemen Vordenkers Reinhard K. Sprenger