Beschreibung
InhaltsangabeInhalt Vorwort 7 Einleitung 11 The End of Management? 12 Der CEO als Wegweiser 13 Der Wert der Aufmerksamkeit 14 Die Risiken der Aufmerksamkeit 17 Das Ziel: Die Vorbereitungslücke schließen 19 Aufbau des Buches 22 Für wen ist dieses Buch? 23 Hinweis 24 Kapitel 1 Dem Rollenmodell einen Kontext geben 25 Der CEO als Sinnmanager - Komplexität erfordert ein neues Strategieverständnis 26 Der CEO als Enabler - Das Prinzip der Selbstorganisation wird zum Fundament eines neuen Führungsverständnisses 29 Der CEO als Überzeuger - Die Kunst zu überzeugen sichert Kooperation und definiert die eigene Rolle 31 Der CEO als Kommunikator - Kommunikation wird zum strategischen Erfolgsfaktor moderner Führung 34 Der CEO als Inszenierung - Die öffentliche Meinung als Urteilsinstanz für den CEO 37 Die Definition der eigenen Rolle: der CEO-Navigator 42 Kapitel 2 Auf dem Weg zum CEO-Navigator 49 Vorbereitung ist alles 50 Vorsicht vor der 100-Tage-Regel 51 Überzeugen wird zur Chefsache 52 Kapitel 3 Der CEONavigator 63 Über die Konzeption der Rolle 63 Das Puzzle zusammensetzen 69 Was bedeuten diese Erkenntnisse nun für unsere Untersuchung? 72 Die öffentliche Meinung als "Urteilsinstanz für die eigene Reputation" 74 Identifikation der Rollenerwartungen 75 Verortung der Rollenerwartungen entlang einer Matrix 80 Die Möglichkeiten und Grenzen des CEO-Navigators im Überblick 83 Authentizität und die Definition der eigenen Rolle innerhalb der Matrix 90Der CEO-Navigator in der Anwendung 95Der CEO-Navigator im Kontext der Erwartungen 124 Kapitel 4 Die Auseinandersetzung mit der Rolle als Chance verstehen 127 Die Rolle und das erweiterte Selbstverständnis 130 Die Rolle und die erfolgreiche Umsetzung 146 Kommunikation ist auch Beziehungsarbeit 159 Die Rolle und die eigene Reflexionsfähigkeit 170 Danksagung 181 Anmerkungen und Quellenverweise 183 Register 197
Leseprobe
Vorwort Es ist eigentlich sehr erstaunlich, dass es noch Menschen gibt, die freiwillig den Vorsitz eines Vorstands oder einer Geschäftsführung eines börsennotierten oder privaten, marktbedeutenden Unterneh-mens anstreben, also das werden möchten, was heute auch im deutschsprachigen Raum gemeinhin als Chief Executive Officer (CEO) bezeichnet wird. Nun kann ich niemandem, der eine solche Verantwortung übernehmen will, unterstellen, er oder sie sei naiv und erkenne nicht vor Dienstantritt die Komplexität der Aufgabe, die öf-fentliche Rolle, die mit dieser Funktion verbunden ist, die Interessen-konflikte zwischen den zahlreichen Anspruchsgruppen, die es zu mo-derieren gilt, oder gar die mediale Schmach im Falle des Scheiterns. Über die Motive derjenigen Eliten, die dennoch den Mut aufbringen, diese insbesondere im vergangenen Jahrzehnt immer stärker in die Öffentlichkeit gerückte Rolle zu übernehmen, will ich nicht spekulie-ren. Im besten Fall sind es Unternehmertum, Verantwortungsbereit-schaft und Gestaltungswille. Unabhängig davon, ob der neue CEO als Retter, Innovator, Be-wahrer des Erfolgs oder gradliniger Vertreter veränderter Gesellschaf-terinteressen berufen wird - er oder sie muss heute vor allem die gesellschaftspolitischen Konsequenzen des zu führenden Unterneh-mens im Auge behalten. Der CEO ist also Stratege, Entscheider, Poli-tiker, Moderator von Partikularinteressen, öffentlicher Darsteller des Unternehmens, Motivator und noch vieles mehr. Wie sollen sich diese Qualitäten auf eine einzelne Person vereinigen? Wer ist der bessere Kandidat: der Unternehmenslenker als Zehnkämpfer, der alle Diszip-linen sehr ordentlich beherrscht, aber in keiner wirklich Weltklasse zeigt, oder eher der hoch qualifizierte Spezialist, der den Kern des Unternehmens versteht und gestaltet und andere Leistungsbereiche mithilfe vom Spezialisten abdeckt? Wie immer die Antwort lautet, abhängig vom Diversifizierungs- oder Spezialisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens und seiner Märk-te: Es ist klar, dass der CEO seine Rolle als Kommunikator eindeutig definieren und einen Abgleich mit der Strategie des Unternehmens fahren muss. Sonst droht das frühe Scheitern. Der Strategie-Fit des CEOs sorgt für höheren Unternehmenserfolg, bessere Gesamtkapital- und Aktienrendite. Dies gelingt nur dann nachhaltig, wenn die Strate-gie nicht nur zum CEO passt (oder umgekehrt), sondern der CEO auch in der Lage ist, die Strategie gegenüber den wesentlichen An-spruchsgruppen des Unternehmens zu kommunizieren, damit Einver-ständnis über unternehmerische Ziele und Vorgehensweise erzielt wird. Womit wir beim Thema dieses Buchs sind. Es geht um die öffentli-che Wahrnehmung des CEOs, der mittlerweile nicht nur zum greif- und sichtbarsten Symbol des Unternehmens geworden ist - der CEO ist das Unternehmen! Eine Analyse der führenden Wirtschafts- und Finanzmedien in Deutschland aus den vergangenen Monaten bis einschließlich Oktober 2012 zeigt, dass der Trend zur Personalisie-rung der Medienberichterstattung über Unternehmen ungebrochen ist: Beispiel Handelsblatt: In über 60 Prozent der untersuchten Titelsei-ten stand der CEO im Mittelpunkt der nternehmensberichterstattung. Beispiel DAX 30: In den ersten 100 Tagen nach Berufung eines neuen CEOs erschienen dreimal so viele Artikel wie vor der Beru-fung. Im Fall der Erstberufung zum CEO vervierfacht sich die Be-richterstattung. Beispiel Vermittelbarkeit der Strategie: Die Tonalität der Berichter-stattung über CEOs ist überwiegend negativ (61 Prozent Negativ-berichte) Beispiel gesellschaftliche Relevanz: Knapp ein Drittel der CEO-Artikel beschäftigt sich mit großen gesellschaftlichen Themen; CE-Os müssen zunehmend gesellschaftspolitisch Position beziehen und über die Interessen des eigenen Unternehmens hinaus kommunikationsfähig sein. Dass auch der Kapitalmarkt enorme Ansprüche an den CEO und sei-ne Kommunikation entwickelt, versteht sich von selbst. Die öffentliche Wahrnehmung hat unmittelbaren Einfluss auf die
Inhalt
InhaltsangabeInhalt Vorwort 7 Einleitung 11 The End of Management? 12 Der CEO als Wegweiser 13 Der Wert der Aufmerksamkeit 14 Die Risiken der Aufmerksamkeit 17 Das Ziel: Die Vorbereitungslücke schließen 19 Aufbau des Buches 22 Für wen ist dieses Buch? 23 Hinweis 24 Kapitel 1 Dem Rollenmodell einen Kontext geben 25 Der CEO als Sinnmanager - Komplexität erfordert ein neues Strategieverständnis 26 Der CEO als Enabler - Das Prinzip der Selbstorganisation wird zum Fundament eines neuen Führungsverständnisses 29 Der CEO als Überzeuger - Die Kunst zu überzeugen sichert Kooperation und definiert die eigene Rolle 31 Der CEO als Kommunikator - Kommunikation wird zum strategischen Erfolgsfaktor moderner Führung 34 Der CEO als Inszenierung - Die öffentliche Meinung als Urteilsinstanz für den CEO 37 Die Definition der eigenen Rolle: der CEO-Navigator 42 Kapitel 2 Auf dem Weg zum CEO-Navigator 49 Vorbereitung ist alles 50 Vorsicht vor der 100-Tage-Regel 51 Überzeugen wird zur Chefsache 52 Kapitel 3 Der CEONavigator 63 Über die Konzeption der Rolle 63 Das Puzzle zusammensetzen 69 Was bedeuten diese Erkenntnisse nun für unsere Untersuchung? 72 Die öffentliche Meinung als "Urteilsinstanz für die eigene Reputation" 74 Identifikation der Rollenerwartungen 75 Verortung der Rollenerwartungen entlang einer Matrix 80 Die Möglichkeiten und Grenzen des CEO-Navigators im Überblick 83 Authentizität und die Definition der eigenen Rolle innerhalb der Matrix 90Der CEO-Navigator in der Anwendung 95Der CEO-Navigator im Kontext der Erwartungen 124 Kapitel 4 Die Auseinandersetzung mit der Rolle als Chance verstehen 127 Die Rolle und das erweiterte Selbstverständnis 130 Die Rolle und die erfolgreiche Umsetzung 146 Kommunikation ist auch Beziehungsarbeit 159 Die Rolle und die eigene Reflexionsfähigkeit 170 Danksagung 181 Anmerkungen und Quellenverweise 183 Register 197
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